Artikel in der Kategorie Vertrieb

  • Agile Methoden - Ist das was Neues?

    Donnerstag, 7. November 2019 - keine Kommentare - in Vertrieb

    Mit Master-Studenten der FHM Bielefeld (berufsbegleitendes Studium) hatten wir im Rahmen einer Vorlesungsreihe eine intensive Diskussion über Agiles Management und den Methoden dazu geführt. Es ging im Kern um die Frage, was diese Methoden vom klassischen Management unterscheidet. Und welche Einflüsse agile Management-Methoden auf die Führungskultur und Führungsstil eines Unternehmens haben. Die Diskussion war sehr spannend. Der Branchen-Mix im Seminar (Investitionsgüter, Konsumgüter, Dienstleistung, IT) machte deutlich, wie unterschiedlich agile Managementmethoden wirken.  Und wie sie wahrgenommen werden.

    Also: Alter Wein in neuen Schläuchen? Oder innovative Management-Methoden, um Unternehmen zukunftssicher zu machen?
    Ja und nein. Es kommt darauf an.

    Um Klarheit zu bekommen haben wir uns mit den Methoden von agilem Management zunächst beschäftigt. Um Fragen zu beantworten, wie:

    • Was sind die Methoden?
    • Wie funktionieren sie?
    • Sind sie für alle Branchen möglich?
    • Was sind die Unterschiede?
    • Wie setzt man sie um?

    Agile Management-Methoden

    Agile Managementmethoden sind entstanden in einem  Kontext der digitalen Technologien und dem klassischen Management bei Ungewissheit.

    Im Zentrum stehen Mitarbeiter und Kunden. Auf Augenhöhe. Das meint, dass agile Methoden weitgehenst ohne bzw. nur mit sehr flachen Hierarchien arbeiten. Der Kunde steht absolut im Denken und Handeln von agilen Teams. Das Einzige was zählt, ist die kundenorientierte Lösung. Alle Mitglieder eines agilen Teams handeln in Selbstverantwortung. Das heißt, sie erarbeiten in einem bestimmten Zeitrahmen für ihre Rolle eine Lösung, verantworten die Kundenlösung selbst und bringen sie in das Team ein.  Das Team entscheidet, ob die Lösung "passt" oder überarbeitet werden muss, wenn alle Teillösungen zur Gesamtlösung zusammengefügt werden.  Das klingt für den ein oder anderen Leser jetzt nicht so neu. Oder?

    Was ist also neu?

    Neu ist , dass es keine bzw. nur flache Hierarchien gibt. Jeder arbeitet selbstverantwortlich in seiner Rolle und Verantwortlichkeit. Rolle ist hier nicht gleichzusetzen mit hierarchischer Stufe in einer klassischen Organisation. Gemeint ist die Rolle im Zusammenhang mit der Kundenzentrierung.

    Neu ist, dass es nach dem Start einer agilen Managementmethode im Prozess kein Ende hat. Es wird kontinuierlich an der Verbesserung der Kundenlösung gearbeitet. Die unbedingte Kundenzentrierung ist der Schlüssel zum Erfolg. Permantes "Lernen am Kunden" ist der Weg zur Verbesserung. Um daraus Wettbewerbsvorteile zu ziehen.

    Welche Methoden gibt es?

    Es gibt 4 populäre agile Management-Methoden.

    1. Scrum.

    Sinnigerweise übersetzt, heißt es "Gedränge". Und das ist es, im Scrum Prozess. Erfunden von Schwaber und Sutherland in den frühen 90ziger Jahren ist es ein "Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern“ . Es ist ein Prozessrahmenwerk bei der Entwicklung komplexer Produkte.

    In diesem Rahmen werden:

    • verschiedene Prozesse und Techniken
    • Scrum Teams
    • damit verbundene Rollen, Ereignisse, Artefakte und Regeln
    • Scrum-Regeln: bestimmen Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Ereignissen, Rollen und Artefakten
    • zusammengeführt, um Kundenlösungen zu erarbeiten und weiter zu entwickeln.

    Scum ist „leichtgewichtig, einfach zu verstehen, schwierig zu meistern“ (Schwaber). Deswegen gibt es wohl auch soviele Kurse zu Scrum. Die Umsetzung des Prozesses ist schwierig. Verlangt es doch in etablierten Unternehmen, die nicht technologiegetrieben sind, ein komplettes Umdenken in den bestehenden Prozessen und der Unternehmensführung. Im wesentlichen geht es um kontinuierliche Transparenz, permanente Überprüfung und fortdauernde Anpassung des Produkts.

    In unserer Diskussion kamen wir zum vorläufigen Schluß, dass SCRUM eine gute Methode für Unternehmen ist, die stark von digitaler Technologie getrieben sind (z.B. Software und Hardware Unternehmen).

    2. Design Thinking

    Sie wurde von David Kelley, Gründer der bekannten Design-Agentur IDEO im Silicon Valley, entwickelt und ist maßgeblich von den Professoren Terry Winograd und Larry Leifer der amerikanischen d.school an der Stanford University geprägt. Der Ansatz geht weit über klassische Design-Disziplinen wie Formgebung und Gestaltung hinaus. Das Hasso-Plattner-Institut war an der Entwicklung beteiligt.

     

     

    Design Thinking ist eine Methode zur Innovationsgenerierung in multidisziplinären Teams. Entscheidend dabei ist:

    • die systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen
    • die nicht technische Lösbarkeit, sondern Nutzerwünsche/-bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden stehen im Zentrum des Prozesses
    • der Start: Brille des Nutzers auf das Problem, Versetzen in die Rolle des Anwenders
    • die stetige Rückkopplung zw. Entwickler einer Lösung und seiner Zielgruppe
    •  die praxisnahe Ergebnisse durch Prototypen für schnelles Anwenderfeedback liefert.

    Ausgangspunkt „Menschliche Perspektive“ zur Generierung attraktiver, realisierbarer u. marktfähiger Produkte, Services o. Erlebnisse. Die Überzeugung dahinter: Innovationen und wertvolle Problemlösungen vereinen drei wesentliche Komponenten: (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit und (menschliche) Erwünschtheit. Apple und das iPhone stehen exemplarisch für diesen Prozess.

    Die oben im Chart genannten 5 Schritte sind ein immer wiederkehrender Prozess.

    1. Den Nutzer verstehen
    2. Das Problem formulieren
    3. Ideen generieren
    4. Lösungen modulieren
    5. Feedback einholen

    Es kann durchaus Sinn machen einen sechsten Schritt (2. Beobachten) einzuführen.

    In unserer Diskussion kamen wir zu dem vorläufigen Schluss, dass Design Thinking für viele Branchen möglich ist. Der Ausgangspunkt ("den Nutzer/Kunden verstehen") ist in vielen Branchen gleich. Interessant war in der Diskussion, dass einige Schritte/Teilschritte in den Unternehmen bereits existieren. Aber eben nicht im Sinne eines Design Thinking Prozesses etabliert sind.

    3. Lean Start up

    Lean Start up und Minimum Viable Product (MVP) gehen meist Hand in Hand. Das Prinzip ist die Unsicherheit in der Entwicklung eines Produktes zu minimieren. Dabei wird der Kunde permanent in die Entwicklung mit einbezogen. Der Kunde wird in folgende Fragestellungen eingebunden: Sollte das Produkt gebaut werden? Wie sollte es gebaut werden?

    Entwickelt wird ein „minimal funktionsfähiges Produkt“ zur Hypothesen-Überprüfung nach dem Ansatz: Build, Measure, Learn. Nach jedem Entwicklungsschritt bzw. jeder nächsten Frage wird ein feedback von Kunden eingeholt. Danach wird entschieden, wie es weitergeht.

    In der Diskussion konnten sich einige Teilnehmer vorstellen, im Bereich kundenindividueller Investionsgüter diese Methode anzuwenden.

     

    4. Effectuation

    Effectuation beschäftigt sich mit der Frage, wie erfahrene und erfolgreiche Unternehmer/innen handeln und Entscheidungen unter Ungewissheit treffen. Die Kognitionswissenschaftlerin Prof. Dr. Saras D. Sarasvathy lehrt Entrepreneurship und Ethik an der Darden Graduate School of Business Administration der Univerity of Virginia und prägte das Kunstwort „Effectuation“. Das Team um Sarasvathy erforscht seit den frühen 90er Jahren das Thema unternehmerische Expertise. Sie hörte gestandenen und erfahrenen Unternehmer/innen beim Denken zu, die ihre Unternehmen teilweise an die Börse gebracht haben, aber durchaus auch mit dem ein oder anderen Geschäftsmodell gescheitert waren.

    Im Prinzip ist die Aussage, dass Unternehmer zur Verfügung stehende Mittel nutzen und nicht irgendwelchen fernen Zielen hinterherlaufen.  Es ist das "Spatz-in-der-Hand" Prinzip wenn man so will. Erfahrene Unternehmer/innen gehen solche Risiken ein, die sie sich leisten können. Nach diesem Prinzip suchen sich erfahrene Unternehmer/innen Kooperationspartner danach aus, wer wie zueinander passt in einem lockeren patchwork Verbund. Erfahrene Unternehmer/innen nutzen Überraschungen, ziehen positive Energie aus Pannen oder gescheiterten Vorhaben und versuchen so, auf neue Ideen zu kommen und Routinen zu vermeiden.

    Das wurde von allen Teilnehmern so bestätigt.

     

    FAZIT

    Am Ende der Diskussion um agile Methoden bestand Einigkeit darüber, dass diese Methoden bei Neu-Gründungen von Unternehmen eingeführt werden sollten. Und zwar dort, wo es passt. Ob es passt, darüber müssen sich Neu-Gründer klar sein. Für bereits bestehende Unternehmen, mit einer gestandenen Unternehmenskultur und Leitbild ist es eine große Herausforderung. Eingetretene Pfade kann man nicht über Nacht ändern nach dem Motto "Das machen wir jetzt!" Das wird eher die Opportunitäts-Kosten in Höhe treiben. Geübte Effizienzen und Effektivitäten können auf der Strecke bleiben.

    Es will gut überlegt sein, ob es Sinn macht, in etablierten Unternehmen solche Prozesse einzuführen. Aber neues Denken macht Unternehmen zukunftssicher. Und Teile dieser agilen Methoden sind bereits im Unternehmen. Entscheidend ist die Unternehmenskultur und Führung. Ob sie solche Modelle oder Teile davon zulässt. Die Frage ist nicht ob, sondern eher wie. Vor allem, wenn Unternehmer kundenzentriert denken wollen. Agile Managementmethoden zu nutzen, bedeutet Umdenken oder auch "Umparken im Kopf".

    Wenn Sie weitere Fragen zu den Methoden haben und überlegen, was Sie wie nutzen können, fragen Sie uns.


     

     

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  • Digitalisierung, Agilität, Innovation, Nachhaltigkeit - Wörter, die das Fürchten lehren?

    Dienstag, 6. August 2019 - keine Kommentare - in Vertrieb

    Wenn wir heute die Wirtschaftsteile von Zeitungen/Zeitschriften aufschlagen, springen uns spätestens auf Seite 2 die Buzz-Words Digitalisierung, Agilität, Innovationen und  Nachhaltigkeit entgegen. Alle Interessengruppen fordern ein entsprechendes Verhalten  von Unternehmen ein. Damit die Unternehmen zukunftsicher sind und die deutsche Wirtschaft zukunftssicher bleibt und Treiber dieses Umbruchs wird. Was auffällt, keiner hat ein "richtiges" Rezept, womit der Unternehmer sein Unternehmen weiter entwickeln kann. Alle empfehlen Modelle wie z.B. agile Methoden oder Digitalisierug implementiert/umgesetzt werden kann.

     

    In den folgenden Beiträgen, wollen wir uns aus pragmatischer Sichweise mit diesen Dingen beschäftigen. Dabei die Voraussetzungen, den Handlungsrahmen sowie die Optionen für ein Unternehmen darstellen. Heute werden wir uns mit Digitalisierung beschäftigen. In der nächsten Woche mit Agilität und agilen Methoden. Danach rede wir über Innovationen und den Arten und Methoden innovativ zu sein. Zum Abschluß wenden wir uns dem Thema Nachhaltigkeit zu. Das Thema, dass durch die Plastikdiskussion sowie die "Fridays for Future"-Bewegung zu dem Thema diesen Jahres geworden ist.

    Also zuerst:

    Die 5 Regeln der erfolgreichen Digitalisierung

    Die Digitalisierung wird in verschiedenen Branchen unterschiedlich wahrgenommen und vorangetrieben. Die zentralen Player sind seit vielen Jahren Unternehmen aus dem Automotive- oder dem Gesundheitstechnologie-Bereich. Für sie stellt die Digitalisierung von Prozessen zunehmend eine Brückentechnologie dar, um in einem späteren Schritt künstliche Intelligenzen zu implementieren. Andere Zweige wie die Konsumgüter- oder die Maschinenbauindustrie nutzen digitale Anwendungen vor allem, um Käuferverhalten zu analysieren oder die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine über Standorte hinweg zu organisieren.

    Digitalisierung als Teil der Unternehmensstrategie

    Alle Unternehmen haben dabei eins gemeinsam: Sie greifen auf Daten zurück. Diese Quellen dieser Daten sind entweder intern oder sie kommen vom Kunden. Kundendaten sind die wichtigsten Daten. Geben sie doch Aufschluss darüber, wie der Kunde sich verhält. Dieses sogenannte Big Data Management stellt die Basis dar, um Produkte zu optimieren, Kundenbeziehungen zu verbessern, neue Kunden und Geschäftsfelder zu gewinnen – oder auch: um das eigene Geschäftsmodell zukunftssicher zu machen. Stets ist die gesamte Wertschöpfungskette betroffen. Und die Entwicklung ist rasant. Eine immer kürzere Entwicklungszeit in Innovationsprozessen ist schon jetzt zu einem bestimmenden Wettbewerbsfaktor geworden.

     Schritt Nr. 1: Die Sicht ins Innere

    Im ersten Schritt geht es darum, ganz grundsätzlich den Sinn und Zweck des Unternehmens zu erfragen und festzuhalten. Es muss entlang der gesamten Wertschöpfungs- und Ressourcenkette bis hin zur Werterschließung gedacht werden, wo Digitalisierung "angreifen" kann. Beginnend bei den Rohstoffen über Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb bis hin zur Distribution und den Kunden selbst. Dabei kommen auch die Unternehmenswerte wie Fachwissen, Kapital, Arbeit und das Produkt auf den Prüfstand. Das Unternehmen (Mitarbeiter, Managemet) schätzt in einem Workshop ein, inwieweit Arbeitsprozesse in der Wertschöpfungskette durch Digitalisierung oder einer Plattformtechnologie oder das Auflösen von Produktgrenzen durch Vernetzung in Systemen (Internet of Things) betroffen ist.

    Schritt Nr. 2: Die Sicht nach außen

    Neben der internen Sicht ist es vor allem die Analyse externer Rahmenbedingungen, die bei einer erfolgreichen Strategie eine wichtige Rolle spielt. Es lohnt also, sich die Branche und deren Struktur genauso wie die Kundenbeziehung und Kundenstruktur haargenau anzuschauen. Das gibt oftmals Aufschluss über den tatsächlichen Grad der Digitalisierung und zeigt Möglichkeiten und Fortschritt einer Plattformökonomie oder Systemvernetzungen auf.

    Schritt Nr. 3: Portfolio entwickeln

    Die Ergebnisse aus beiden Sichtweisen dienen dann dazu, ein eigenes Wertschöpfungs-Portfolio mit möglichen neuen Geschäftsfeldern abzuleiten. Es bildet die Potenziale der Branche hinsichtlich Attraktivität, Leistung und Wachstum ab (s. Grafik) und setzt gleichzeitig die Prioritäten für die Unternehmensstrategie.

    Schritt Nr. 4: Eigenen Handlungsrahmen festzurren

    Entscheidet sich ein Unternehmer dazu, mit einer digitalen Strategie das eigene Unternehmen zu transformieren, dann setzt er entsprechende Leitplanken. Zunächst die Frage, welchen Sinn und Zweck die Digitalisierung hat. Denn nicht alles, was Sinn ergibt, ist auch unmittelbar sinnvoll für den Geschäftserfolg. Aber auch die Machbarkeit der Ziele wird berücksichtigt, welchen Mitteleinsatz und welche Investitionen auf den Betrieb zukommen. Nicht zu vergessen die Organisationsstruktur und die Mitarbeiterqualifizierung. Um die angedachten Aktivitäten zu messen, entwickeln Unternehmer entsprechende Kennziffern, Scorecards oder Balanced Scorecards. Die Transformation endet dabei nicht an der Struktur – auch die Unternehmens- und Führungskultur als „Soft Power“ wird Änderungen unterworfen.

    Schritt Nr. 5: Mitarbeiter einbinden

    Die Erfahrung zeigt: Je größer die Veränderung, desto härter der Widerstand. Das liegt nicht zuletzt auch an dem hohen Tempo der Neuentwicklungen und deren zunehmender Komplexität. Qualifizierte Mitarbeiter von heute wissen oftmals nicht, ob ihr spezielles Know-how im Unternehmen von morgen noch benötigt wird. Das wirkt überfordernd und bedeutet zunehmenden Stress für die Belegschaft. Damit umzugehen, stellt den Unternehmer vor ganz besondere Herausforderungen hinsichtlich Führung, Kommunikation und Fehlerkultur. „Soft Power“ verlangt qualitativen Einsatz auf der Führungsebene – ständig. Denn die Mitarbeiter wollen vom Sinn des Unternehmens überzeugt werden, um letztlich auch den Sinn in ihrem eigenen Tun zu erkennen. Fünf Faktoren sind dabei wichtig (s. Grafik):

    1. Zusammenstellung von Teams
    2. Vertrauen schaffen
    3. Sinnhaftigkeit der Aufgabe erarbeiten
    4. Konflikte entscheiden
    5. Verbale und nonverbale Kommunikation

    Fazit

    Was früher kaum denkbar war, ist heute dank digitaler Entwicklung schon Realität. Arbeitsprozesse werden zunehmend automatisiert (z.B. in der Logistik oder Diagnoseverfahren in der Medizin), gänzlich neue Geschäftsfelder – sogenannte Plattformen – sind möglich (Airbnb und Uber), bestehende Produktgrenzen traditioneller Hersteller lösen sich auf.  Für Unternehmen hilft eine genaue Überprüfung, inwiefern das Unternehmen von der Digitalisierung betroffen ist. Vor allem mit dem Ohr ganz nah beim Kunden zu sein ist wichtig. Das gibt Aufschluss darüber, wie sich Märkte und Branchen entwickeln. Ein Digitalisierungs-Portfolio entlang der Wertschöpfung und Ressourcen leitet die Entwicklung einer digitalen Unternehmensstrategie ein. Ganz wichtig: Um Widerstand zu verringern, sollten die Mitarbeiter in die Transformation aktiv eingebunden sein.

    Wenn Sie Fragen zum Digitalisierungs-Portfolio haben, wir helfen gern in einem ersten unverbindlichem Gespräch.

  • Das Wichtigste nach Jahresgesprächen

    Dienstag, 22. Januar 2019 - keine Kommentare - in Vertrieb

  • Jahresgesprächs-Training der neuen Art

    Dienstag, 30. Oktober 2018 - keine Kommentare - in Vertrieb

    Jahresgespräche im Handel sind immer mit einer Strategie und Taktik unterlegt, um die Interessen der Verhandlungspartner jeweils maximal durchzusetzen. Auf Handels- und Lieferantenseite. Sich darauf gut vorzubereiten ist entscheidend.

    Das ist für Sie sicher nichts Neues. Dass es dafür Trainings gibt, die Ihnen angeboten werden, ist sicher auch keine neue Erkenntnis.

    Die Entscheidung darüber, Ihr Wissen im Unternehmen in gelebter Praxis anzuwenden, ist eine Herausforderung. Sie wissen nicht, in wie weit das Erlernte aus dem Training im aktiven Gespräch auch umgesetzt wird.  Wie aber denkt „die andere Seite“ wirklich? Was treibt Sie? Was sind die Methoden?

     

    Erleben Sie die Diskussion zwischen einem Einkäufer und Key Account Manager „live“. Diskutieren Sie mit uns die „hidden agendas“ des Einkaufs und des Vertriebs.

    An Hand eines „realen“ Fallbeispiels simulieren ein ehemaliger Einkäufer/Einkaufsdirektor namhafter Handelsunternehmen und ein ehemaliger Key Account Manager/Vertriebsdirektor typische Situationen aus einem Jahresgespräch. Sie erläutern nach jeder Gesprächsphase die Situation aus der jeweiligen Sichtweise und geben Einblicke in die „hidden agendas“ und die Gesprächstreiber. In einer Diskussion mit Ihnen und Ihrem Team können auf Ihre Situation angepasste Lösungen in einem Workshop erarbeitet. werden.

     

    Dieses Angebot ist als Inhouse Training gedacht. Zielgruppe sind alle relevanten Abteilungen in Ihrem Unternehmen, die in den Vorbereitungen für Jahresgespräche involviert sind. Wir geben Ihnen gerne hierzu Empfehlungen.

    Sprechen Sie uns an:

    kleinschnittger@bridge-builders.eu

    Mobil: +49 151 15179598

  • Absatzplanung als Selbstbeschäftigung oder realistische, aktive Marktgestaltung?

    Freitag, 28. September 2018 - keine Kommentare - in Vertrieb

     

    In einem unserer Projekte war die Absatzplanung ein Riesen-Thema geworden. Die Geschäftsführung gab das Gesamt-Mengen-Ziel von +5% gegenüber dem Vorjahr aus. Gleichzeitig sollten die Preise um +6% erhöht werden auf Grund von stark schwankenden Rohstoffpreisen. Damit war der Konflikt mit dem Vertrieb programmiert. Alle im Vertrieb hatten ihre "Rüstungen" angelegt und waren "eingegraben". Was heißt das? Nun, jeder konnte genau erklären, warum die Mengen in seinem Gebiet/bei seinem Kunden nicht zu erreichen waren. Das gleiche galt für das Key Account Management. Preiserhöhungen wären wegen der Wettbewerbssituation nicht durchsetzbar. Andere Wettbewerber würden keine Preiserhöhungen machen. Vom Vertrieb gab es nach einer internen realistischen Einschätzung ein "Friedensangebot" von +3% in der Menge. Von der Preiserhöhung könne maximal die Inflationsrate durchgesetzt werden.

    Diese Diskussionen gingen noch eine ganze Weile. Bis zu dem Punkt, an dem die Geschäftsführung und der Inhaber ein Machtwort sprachen. Ergebnis: Alle waren so lange mit der Absatzplanung beschäftigt, dass am Ende alle frustiert waren. Geschlagene 3 Monate hatte das Unternehmen sich vorwiegend mit sich selbst beschäftigt.

    Was waren eigentlich die Fehler in diesem Planungsprozess ? Und wie sieht eine gute Absatzplanung aus?

     

    (Bitte klicken Sie auf die Überschrift, um den ganzen Blog zu lesen).

  • JAHRESGESPRÄCHE -SAME PROCEDURE AS EVERY YEAR?

    Freitag, 28. September 2018 - keine Kommentare - in Vertrieb

    Immer mal wieder werden wir gefragt, ob wir nicht einen Best practice Fall für Jahresgespräche oder ein Standard-Konzept zur Vorbereitung haben. Unsere Erfahrungen haben jedoch gezeigt, dass ein Best-practice-Fall oder Standard-Konzept wenig nützt. Schlicht weil jeder Handelskunde in jedem Unternehmen eine unterschiedliche Position im Kunden-Portfolio einnimmt. Deshalb sollten Jahresgesprächs-Vorbereitungen immer an die jeweilige Position des Handelskunden im Unternehmen angepasst sein. Allerdings gibt es ein paar Regeln, die man in der Vorbereitung berücksichtigen sollte.

     

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  • Vertriebsstrategie ? - Wieso läuft doch.

    Donnerstag, 27. September 2018 - keine Kommentare - in Vertrieb

    Bei einem unserer Mandanten hatten wir vor den Sommerferien eine Diskussion über seine Vertriebsstrategie. Es kamen Aussagen dazu wie: "Wir wollen jedes Jahr um +5% wachsen." "Wir wissen wo wir verkaufen müssen." "Wichtig ist, dass unsere Kapazitäten ausgelastet sind." "Wir kennen unsere Kunden und wissen, was sie wollen." "Wir waren mit unserer Strategie bisher immer erfolgreich."

    Letztlich sagte der Geschäftsführer: " Wenn ich das so höre...Nein eigentlich haben wir keine Vertriebsstrategie. Alle sagen etwas zur Gegenwart und Vergangenheit. Wieso wir gestern erfolgreich waren und es heute sind. Heißt dass, wir machen so weiter wie bisher? Ohne Marktveränderungen zu berücksichtigen? Den Markt zu gestalten, wie es für uns richtig ist? Für mich ist der Erfolg heute, das Resultat der Vergangenheit. Das gilt längst nicht für morgen." ... Was bedeutet es eigentlich eine gute Vertriebsstrategie zu haben?

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